今回は、「事業デューデリ：うち内部環境分析」について考えます。
【目次】
事業デューデリとは、事業面での現状分析です。経営再建計画策定支援のプロジェクトの中で、最も重要な作業になります。
※事業デューデリとは：会社の事業を詳細に調査し、理解するプロセス。主要な事業活動、市場競争力、戦略、顧客との関係、将来の成長見通しなど、多岐にわたって分析・調査を行う。
私が行う事業デューデリは、4部構成です。
✔ 内部環境分析
✔ 外部環境分析
✔ SWOT分析
✔ 結論
今日はそのうち最初のステップ「内部環境分析」ついて、お話しします。
私は10年以上、経営再建計画策定支援を本業としてやっています。
事業デューデリで大切なのは、外部環境分析ではなく、内部環境分析です。
※内部環境分析とは、会社の内部について詳細に分析すること。外部環境分析とは、属する業界の市場動向について分析すること。
かける力量は、2つを比較すると、内部環境分析9割、外部環境分析1割です。
この業界でやっていると、他者が作成した事業デューデリに接することがあります。
その中で、インターネットから引っ張ってきたような外部環境分析のレポートを見ることがありますが、枚数だけ多くて中身はスカスカです。
業界の過去動向がどうとか、全国的な市場規模がどうとか、何ページにもわたり説明していますが、会社や融資先金融機関が知りたいのは、そんなことではありません。
外部環境分析は、Excelシート1～2枚で十分です。
多くの労力は、内部環境分析に振り向けます。
内部環境分析の構成は、会社の状況により臨機応変に変えていくのですが、基本的には以下です。
【事業デューデリ：内部環境分析の調査項目】
①会社の経歴
②組織図
③ビジネスモデル俯瞰図
④関係者相関図（グループ会社・役員⇔会社との関係を図示）
⑤損益計算書分析（過去5～10年）：分析年数は会社の規模や状況による
【参考記事】決算書を理解して会社を成長させる【基本編】～①損益計算書の読み方3つのポイント～
⑥貸借対照表分析（過去5～10年）
【参考記事】決算書を理解して会社を成長させる【基本編】～②貸借対照表の読み方3つのポイント～
⑦キャッシュフロー計算書分析（過去5年程度）
【参考記事】中小企業に役立つ！キャッシュフロー計算書の作り方、読み解き方
⑧製造・工事・運送原価分析（過去5～10年）：製造業、建設業、運送業の場合
⑨一般費および販売管理費分析（過去5～10年）
⑩販売先一覧と販売先ごとの売上高の推移（過去3年）
⑪仕入先一覧と仕入先ごとの仕入額の推移（過去3年）
⑫事業部門別収支分析（過去3年）
⑬店舗別収支分析（過去3年）
⑭商品別収支分析（過去3年）
⑮取引先別収支分析（過去3年）
⑯金融機関別借入金の状況（金融機関名、残高、金利、返済額、融資実行日、最終期日、融資制度名、信用保証の有無）
⑰リースの状況（リース会社、リース物件、投資額、支払額、最終期日）
⑱人件費の状況（部署ごとに人件費の支出状況を確認：過去3年間）
⑲担保物件の状況（不動産担保、信用保証の状況を金融機関ごとに集計）
【参考記事】銀行融資と担保の確認フォーマット
⑳在庫の状況（不良在庫の確認）
㉑固定資産（設備）の状況
㉒工場や店舗の状況
㉓物流フローの確認
㉔実態バランスシート
※実態バランスシートについてはこちらの記事が詳しい
【参考記事】実態バランスシートの作り方【前編】～資産の部の補正方法と不良資産の見分け方～
【参考記事】実態バランスシートの作り方【後編】～負債の部、純資産の部はこう作る～
㉕今期の業績推移と見通し
上記が基本ラインで、状況に応じて項目を追加していきます。
事業デューデリには、事業の流れを分析したり、SWOT分析をしたり、が中心で、財務デューデリと比較して数字との関りが薄いイメージがあるかもしれません。
しかし、それは間違いです。
財務デューデリはどちらかというと、粉飾決算がないか、正しく決算書が作成されているかなど、決算書の正当性を分析することが主体となります。
一方で事業デューデリは、より深く事業内容を数字で捉えていくアプローチが重要です。
数値根拠を示しながら、経営課題や改善方向性、窮境原因、窮境原因除去可能性を説明していきます。
例えば、
✔ 粗利が低下傾向ですけど、売上シェアが〇％のA商品の商品の粗利が3年間で〇％下落しているからです。
✔ 売上高人件費の比率が上がっていますね。店舗別にみると、この店舗が売上高に占める人件費が〇％上昇しています。売り上げに占める人員が過剰になっています。
✔ 売上シェア〇％を占めるB社ですが、取引先別収支を確認すると、粗利は低いですね。必要な粗利を得るためには、B社と〇％の値上げ交渉が必要です。
✔ 事業部門別にみると、Ｃ部門が黒字幅を〇％伸ばしている反面、D部門は赤字になっていますね。赤字幅も増えています。D部門は、撤退縮小、人員配分、価格見直し、などの対策が必要です。C部門にはもう少し予算を配分して、伸ばしていくと良いでしょう。
✔ E部門は、過去3年の間に〇％退職率があがっています。E部門の中で何か問題が発生している可能性があります。E部門の社員と意思疎通を密にしたほうが良いのではないですか。
このように、数値を根拠にした現状分析と今後の対策を明確化します。
数値根拠がなく、抽象的な内容で事業デューデリを作成してしまうと、会社からも金融機関からも評価は得られません。
数値根拠のしっかりした事業デューデリを完成させるためには、「内部環境分析」のステップが大切なのです。
あなたが作る経営再建計画が、金融機関に通用しないとしたら、それは前回お話しした通り、事業デューデリができていないからです。
事業デューデリができないのは、数値計画やアクションプランに注意が向いて、事業デューデリの重要性を理解していないからです。
事業デューデリに意識が向けば、時間はかかりますが、高品質の事業デューデリを作れるようになります。
私は1社あたり事業デューデリに3～4か月を費やします。それぐらいの時間と手間と熱意が必要です。
税理士や公認会計士は、本業である記帳、税務、監査業務の忙しい合間を縫って、経営再建計画策定に取り組んでいます。経営再建計画策定に集中することは難しいかもしれません。そのため、事業デューデリまで手が回らないことが多いようです。
もしあなたが経営再建計画策定を本業にするのなら、税理士や会計士とは投入する時間が違うため、成果物（事業デューデリ、経営再建計画）の品質で勝負しなければなりません。
繰り返しますが、高品質の事業デューデリを作るためには、内部環境分析が重要です。
的確な内部環境分析を行うためには、会社の協力が必要です。
資料の提出や事業内容の聞き取りなど、本業で忙しい中、会社側には手間がかかります。
口に出さなくても、「めんどくさいな」「そんなものまで必要なの？」と感じているかもしれません。
そこで、早い段階で、会社側と信頼関係を築くよう努力します。
提出を受けた資料を基に、会社に役立つ分析や社長が気付いていない視点を用意して、次回面談に臨みます。
また社長以外に、会社の業務に詳しいキーパーソンが存在すれば、協力をお願いします。
キーパーソンは、自分が会社を良くする腹案を持っていても、なかなか面と向かって社長には言いづらいものです。
第三者の専門家を仲介役にして、自身の改善策やアイデアを提供できることに、意義を見出してもらいます。
社長やキーパーソンを味方につけることが、的確な内部環境分析を進めるポイントとなります。
以上、「事業デューデリ：内部環境分析」について、お話しました。
今後の貴社の財務改善にお役立ていただけますと幸いです。
次回は、事業デューデリについてもう少し詳しく、「経営再建計画｜事業デューデリ：外部環境分析」について、お話しします。
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地方銀行に17年勤務しながら、2011年に中小企業診断士の資格を取得。資格取得後、独立開業。2015年に経済産業省から経営革新等支援機関に認定されている。
独立後13年に亘り、「金融のことも経営のことも両方わかる経営コンサルタント」として、
中小企業支援に携わる。経営力強化、赤字立て直し、財務体質改善、資金調達支援など、100社以上の支援実績がある。
金融知識、財務知識を活かし、中小企業の経営課題解決に特化した経営コンサルタントとして活動している（2024年時点）。
和田経営相談事務所代表 和田 健一
