前回は、現状分析についてお話ししました。
現状分析が終わると、ようやく「数値計画と具体的実施策」に入ります。
この数値計画と具体的実施策を指して、一般的に「経営改善計画書」と言っています。
そのため、ここから着手してしまいますが、今まで説明してきた通り、大切なのはその前の部分の現状分析です。
正確な現状分析ができてはじめて、実現性の高い「経営改善計画書」が出来上がります。
【目次】
まず最初に支援先経営者と実施するのは、課題に対しての具体的実施策のディスカッションです。
前回お話しした現状分析（事業調査・財務調査）で、支援先企業の経営課題が把握できているはずですから、その課題に対して、経営者として何をしていくか、案を出してもらいます。
出てきた案に対して、意見交換を重ねていきます。
我々支援者の役割は、まずは経営課題を的確にまとめることです。経営者が感じている漠然とした課題を文章化したり、支援者が感じた経営課題を客観的視点をもって提言します。
ここは、支援者のプロとしての力量が問われるところです。
経営課題が的を得ていたら、後はそれに対して、企業が保有する経営資源を使って、どんな具体的実施策をぶつけていくか考えるだけです。
具体的実施策は必ず企業側に案を出してもらいます。支援者の押し付けでは実行が伴わず、「机上の空論」になる可能性が高いからです。
具体的実施策を考えてもらっている間に、同時並行で、今後の数値計画のたたき台数値を検討します。
数値計画とは、将来（5~10年）の損益計画、貸借計画、キャッシュフロー計画、製造原価計画、販売管理費計画、純資産の推移計画、金融機関借入金の返済額と残高推移、減価償却費計画などです。
これらの数値が、具体的実施策と一致していなければなりません。
本当は、経営者に考えてもらえればベストなのですが、残念ながら中小企業経営者に、詳細な数値計画を策定できる時間と経験はありません。
プロとして、支援者がたたき台数値を作成し提案する必要があります。
繰り返しますが、支援者が整合性のある数値計画を作るためのは、現状分析に時間をかけ、企業の内容を熟知していないと難しいです。
こうして、以下のような内容で、「数値計画と具体的実施策」が出来上がります。
①表紙
②経営者挨拶
③目次
④経営改善計画の概要
⑤ビジネスモデル俯瞰図
⑥関係者相関図
⑦計画数値の概要と具体的実施策
⑧具体的実施策スケジュール（改善行動の優先順位付け）
⑨数値計画詳細（将来5~10年程度）
PL計画、BS計画、CF計画、製造原価計画、販売管理費計画、タックスプラン、金融機関借入金残高推移、純資産計画など
（タックスプランは、繰越欠損金の有効期限はいつまでか別表で確認して、利益との兼ね合いで税金のキャッシュアウトはどうなるかに注意）
⑩事業部門別、取引先別、商品カテゴリー別、店舗別などの収支計画（企業の状況に応じて選定）
⑪人員計画
（今後人員をどう配置していくか、人件費はいくら予算取りするか）
⑫設備投資計画
（事業継続のため、必要な設備投資は何か）
⑬コスト削減策、営業強化策、収益改善策、人材育成策、不良資産・在庫削減計画など、企業の状況に応じた改善策
⑮資金繰り計画
（計画を実施することで、今後資金繰りはどうなるか）
⑯金融支援計画
（計画を実行することで、取引金融機関からどのような金融支援が必要となるか、金融機関借入金残高・返済金額はどう推移していくか）
（金融機関ごとの返済額を決めるためには、根拠あるキャッシュフロー金額予測と、基準日の融資残高シェアが必要です）
⑰減価償却費明細
（過去の償却率と将来の投資計画をもとに、各資産別の将来の償却額を予測）
⑱金融機関別保全状況
こんな感じで金融機関ごとの保全（担保）を確認します。記事のリンク貼りますので参考にしてください。
【参考記事】銀行融資と担保、バランスの見方
上記工程を得て出来上がった経営改善計画書のイメージを添付しますね。ご確認ください。
☟
【経営改善計画書出来上がりイメージ】計画書サンプル；出所；中小企業庁
上記の中で、特に金融機関など債権者が気になるのが、⑨数値計画詳細と⑯金融支援計画です。金融機関は、この計画を実行することで、融資金がきちんと返済されるかどうかが、一番の関心ごとだからです。
【参考記事】→「銀行が提出した経営改善計画を認めない3つの理由」
そして、金融機関から認められる数値計画を作成するためには、人件費、借入金利息、減価償却費、社会保険料、棚卸資産残高、売掛金残高、買掛金残高など、細部にわたるまで、きちんと数値算出の根拠を示すことが大切です。
例えば、金融機関から借入金利息金額の算出根拠を聞かれた場合、支援者が「今まで実績でこれぐらいだったから、将来もこれぐらいです」と曖昧な回答をするようでは、経営改善計画書の信ぴょう性を疑われます。
各金融機関、各借入ごとの金利はいくらで、保証料がいくらで、年度ごとの借入金残高がこの金額推移になりますので、掛け合わせて（2期の残高平均×利息・保証料）この支払利息になります、と図表を使い、説明する必要があります（借入金利息計算シートを添付します）。
特に信用保証協会付融資については、保証料と保証割合（金融機関と信用保証協会とのリスク負担割合）をデューデリの際、経営者からヒアリングしておきます。保証料は利息計算の際に必要になりますし、保証割合は金融機関ごとの保全（担保や保証でカバーできている割合）表を作るときに必要になります。
なぜここまで細かく調べるかというと、金融機関にとって支払利息（信用保証協会にとっては保証料）は、自分たちに深く関係する勘定科目だからです。あらかじめ説明できる資料を作って計画書に添付しておけば、質問されることはありません。
このように、ポイントになる数値において、計算の根拠を説明できるようにしておきます。
数値計画を説明するために、今まで時間をかけて現状分析をして、ロジックを積み上げてきました。この計画実施が「金融機関にとってもメリットである」ことを、理解してもらいます。
一方、会社にとって大切なのは、⑦具体的実施策⑧行動スケジュール⑬各種改善策です。
なぜなら、数値は行動を起こすことによる結果だからです。結果を出すための過程（改善策を実施すること）が最も重要になります。
このように、経営改善計画の行動計画と数値計画を作成するためには、様々な面からノウハウや配慮が必要です。やっつけ仕事では、利害関係者の満足のいくものができず、時間とコストが無駄になります。
債権者である金融機関に認められる「経営改善計画書」であり、そしてそれがイコール、支援先企業の将来を照らしていく指針（具体的実施策、数値計画、金融支援計画がリンクして、この計画を実行することで企業が再建する）になっている必要があります。
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以上、経営改善計画の「数値計画と具体的実施策」の作成についてお話ししました。次回は、計画策定後のモニタリングについてお話しします。
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地方銀行に17年勤務しながら、2011年に中小企業診断士の資格を取得。資格取得後、独立開業。2015年に経済産業省から経営革新等支援機関に認定されている。
独立後13年に亘り、「金融のことも経営のことも両方わかる経営コンサルタント」として、
中小企業支援に携わる。経営力強化、赤字立て直し、財務体質改善、資金調達支援など、100社以上の支援実績がある。
金融知識、財務知識を活かし、中小企業の経営課題解決に特化した経営コンサルタントとして活動している（2024年時点）。
和田経営相談事務所代表 和田 健一
