経営改善計画書の数値計画とアクションプラン｜作り方と連動例｜和田経営相談事務所｜愛媛県松山市の経営コンサルタント

「経営改善計画書の計画部分には、何をどこまで詳しく書けばいいのだろう？」

「値上げや経費削減を考えているが、銀行へ説明できる数値の根拠がまとまらない」

「アクションプランと、利益・資金繰り・返済の計画をどうつなげればいいのか？」

愛媛を拠点に全国の企業を支援する和田経営相談事務所では、経営者が改善行動を決め、支援者が数値の整合性と実現可能性を確かめる進め方を重視しています。この記事では、計画に必要な内容と、行動を数字へ落とす手順を説明します。

経営改善計画書の「計画部分」に必要な内容

アクションプランは実行する行動、数値計画はその行動によって見込む成果です。現状分析で明らかになった課題を起点に、次の項目を一組として作成します。

製造原価、販管費、人員配置、設備投資、減価償却費などは、これらの数字を裏付ける明細として用意します。純資産の増減や担保・保証の状況も必要に応じて示します。書類を増やすより、同じ前提で各表の数字がつながっているかを確認することが先です。

年次計画は改善・返済の道筋が見える期間を取り、当面の資金繰りは月次で具体化します。例えば向こう1年の月次表を作り、資金が薄い時期は週次・日次でも確認します。制度を使う場合の計画期間や必要様式は、その制度の要件に合わせます。

アクションプランは、担当・期限・判断基準まで決める

「営業を強化する」だけでは、何を実行して数字を改善するのか分かりません。まず、利益率低下の原因が価格、仕入原価、商品構成などのどこにあるかを確かめます。訪問件数が少ない場合も、件数を増やせば受注につながるのかを検証します。

経営者は、顧客との関係や現場の負担も踏まえて採否を決めます。支援者は比較案や数値のたたき台を用意し、経営者と現場担当者が実行できる内容かを確かめます。担当者と時間・費用を確保できない施策を、達成済みのように計画へ入れないことが大切です。

数値例：値上げを利益と入金の計画へつなげる

先ほどの施策を使った説明用の仮例です。3月決算で、4月から翌3月までを計画します。商品は1種類、月1,000個、単価1,000円、1個当たり売上原価700円。年間の販管費は380万円とします。

10月から単価を100円上げ、数量と1個当たり原価が変わらなければ、当期の増収・粗利増加は100円×1,000個×6か月＝60万円です。交渉・切替えの追加費用12万円を当期の販管費に入れます。

営業利益は48万円改善します。年度途中の施策を12か月分で計上すると、当期の効果を過大に見積もります。また、単価上昇を売上計画へ反映したうえで、同じ60万円を別の「粗利改善効果」として再加算しないようにします。

数量が減る場合も同じ前提で再計算する

10月以降の販売が月800個になれば、その6か月の粗利は（1,100円－700円）×800個×6か月＝192万円です。前半6か月の粗利180万円と合わせて372万円。販管費392万円を引くと、営業利益は20万円の赤字に戻ります。

値上げ額だけでなく、顧客の合意や数量減少の見込みが計画の根拠になります。失注時にも当面の支払いを続けられるか、対応策と併せて確認します。

利益の増加と、当期の入金増加は一致しない

月1,000個を維持できても、月末締め・翌月末入金なら、10月～3月の値上げ分60万円のうち、当期中の入金増加は11月～3月の50万円です。残り10万円は3月末の売掛金に残ります。

追加費用12万円を当期中に全額支払うなら、この施策の当期の入出金改善は50万円－12万円＝38万円です。営業利益の改善48万円と分けて扱います。

仮例は税抜金額で、消費税・法人税等の税金の影響を省略しています。記載外の条件や入出金は変わらず、回収遅延もない前提です。38万円は施策による増分であり、会社全体の現金残高や確定した返済余力ではありません。

銀行へ示す前に、資金繰りと返済計画を照合する

利益が改善しても、売掛金・在庫への資金滞留、設備代金、税金、元金返済が重なれば資金は不足します。借入金の元金返済は損益計画の費用に入らないため、資金繰り計画と借入明細へ反映します。

• 現預金：期首残高＋期間中の入金－出金が、同じ範囲の期末残高につながっているか。
• 借入金：期首残高＋新規借入－元金返済が、金融機関別の期末残高と一致するか。
• 費用・投資：人員、設備、償却、利息、保証料について、費用計上と支払時期を反映したか。
• 金融支援：何月にいくら必要か、条件変更後の返済をどの資金で続けるかを説明できるか。

「利益＋減価償却費」やフリーキャッシュフローだけで判断を完結させず、運転資金と必要投資、手元資金の余裕も見ます。新規融資や返済条件の変更は、金融機関の合意前には未確定の前提として示し、支援を受けられない場合の不足も確認します。

一時的な補助金や資産売却収入は、継続して稼ぐ力と区別して表示します。当事務所では、会社の実態に合わせて管理用のCFを組み替える場合も、通常の表示から何を調整したかを明らかにし、入出金の総額と残高を合わせます。

計画には、実行後の確認と修正の方法も書く

計画策定時に、誰が実績を集計し、いつ経営者と確認し、金融機関へどう報告するかを決めます。社内では毎月、行動の実施状況と数値の差を一緒に確認する運用を基本にします。

値上げの例なら、未達の理由を「交渉が遅れた」「改定単価が低かった」「販売数量が減った」に分けます。元の計画と実績を残し、今後の見通しを更新してください。数字だけを達成しやすい目標へ書き換えると、原因の検証ができなくなります。

405事業では、金融支援と伴走支援を含めて検討する

405事業は、金融支援を伴う経営改善計画の策定と、その後の伴走支援に係る専門家費用を支援する制度です。中小企業活性化協議会による制度概要でも、アクションプラン、計画財務3表、資金繰り表、金融支援の依頼内容などが示されています。

計画書の完成だけで、費用補助や融資が決まるわけではありません。利用申請時点の手引きに沿って、計画要件、金融機関の同意、伴走支援の期間・頻度を確認します。社内の毎月の管理と、制度上の伴走支援・報告の要件は区別してください。

制度利用の流れは、【405事業の流れ】事前相談・利用申請・計画策定・銀行同意・伴走支援まで解説をご覧ください。計画実行の考え方は、経営改善計画書は作ってからが本番！どんぶり勘定から脱却し、確実な黒字化へ導く実行・管理プロセス（2026年版）で解説しています。

自社の課題を整理し、メインバンクへの相談に備える

経営改善計画は、改善行動・利益・入出金・返済・進捗確認をつなげて初めて実務で使えるものになります。まず一つの施策について、担当者、開始時期、効果の計算根拠、入金・支払時期を書き出してください。