経営改善計画書と言いますが、私は2段階に分かれると認識しています。
まずは、前半が「現状分析ステージ」。
その次の段階として、後半が「将来数値計画と改善の具体的行動策」。
ここでは、現状分析の具体的な方法についてお話しします。
経営改善計画書を、後半（将来数値計画と改善の具体的行動策）だけで捉えていると、何か物足りない計画となってしまいます。
理由は、現状分析ができていないため、数値や行動計画の根拠が弱いからです。
銀行など金融機関から、「この売上数値、利益数値の根拠は何ですか？」「本当にキャッシュフローで今後返済できるのですか？」と質問されて、十分な回答が返せなくなります。
現状分析が不十分なまま作成された経営改善計画書は、過去の数値を将来に向けて、横ならびで置いているだけです。だから迫力も説得力もありません。
それを防ぐためには、現状分析に意識を向けることです。
私の場合は、全体にかける力を100としたら、50以上を現状分析にかけます。
そして現状分析が終わった時点で、経営者や金融機関など債権者と、課題や方向性を意見交換をして、後半戦の数値と行動計画作成に移ります。
これをしていないと、出来上がった計画書が債権者から認められないものとなります。
では、現状分析で作成する書類をお話します。
支援先企業の置かれた状況や経営環境によって様々なのですが、例えば以下のような内容を調査分析します。
①会社年表作成
（社会の動き、業界の動きの中で、企業はどのような意思決定をして動いてきたか）
②組織図
③過去10ヵ年貸借対照表分析
④過去10ヵ年損益計算書分析
⑤過去10ヵ年キャッシュフロー分析
⑥製造原価分析
⑦販売管理費分析
⑧事業部門別収支分析
⑨店舗別収支分析
⑩取引先別収支分析
⑪商品カテゴリー別収支分析
※⑧~⑪については、会社の状況に応じて、優先順位の高いものを選定します。
⑫業務の流れ分析
（製造から販売まで業務フローを確認し、その中で問題点を抽出→経済産業省が公開している「ローカルベンチマークシート」を活用すると、まとめやすいでしょう）下記経済産業省サイトリンク→https://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/sangyokinyu/locaben/
⑬金融機関借入金の内訳
（調達行、金額、金利、返済期間、保証の有無、保証割合、保証料）
⑭リース資産の内訳
（調達リース会社、金額、設備内容、リース料、リース期間）
⑮資金繰り分析
（資金繰り表を作っていなければ、場合によっては最初から作ります）資金繰り表の作成方法は下記記事を参照
⑯人件費内訳
（人員構成はどうなっていて、人件費構造はどうなっているか、社会保険料等法定福利費はどうなっているか）
⑰設備の状況
（更新時期に来ている老朽化している設備はないか）
⑱関連会社間、法個人間、の資金の流れ調査
（関係会社間、法個人間の資金の流れをフロー図や表で見える化）
⑲役員個人借入、個人資産の状況
（役員借入金、役員貸付金の原資は何か、今後の返済の可能性はどうか）
⑳手持ち案件の確認（受注残や見込み案件）
㉑競合分析
（競合はどこか、競合の強みは何か、自社と比較して顧客支持度はどうか、など）
㉒SWOT分析（強み、弱み、事業機会、脅威）
㉓実態貸借対照表
（不良資産や不良在庫、簿外債務の調査、役員への貸付金・役員からの借入金は内容をよく確認する）
【参考記事】実態バランスシートの作り方【前編】～資産の部はこう作る～
㉔過剰債務判定
㉕経営課題と改善の方向性
（上記、①～㉔の分析を踏まえて、会社の経営課題はどこにあるか、その課題は改善可能性があるか）
㉖窮境要因と除去可能性（事業調査・財務調査のまとめ）
（上記①~㉕の分析により導き出される、現在の苦境に至った原因は何か、またその苦境要因は、経営改善行動により取り除くことが可能か）
こんな感じでやります。後は状況に応じて随時、追加したり減らしたりします。調査をしていて気になる部分は、深堀りして確認していきます。
ポイントは分解することです。決算書に記載されている数字は、あくまでも合計です。内訳は決算書では分かりません。場合によっては、社内の内部帳簿や総勘定元帳から元データ数値を拾ってくることもあります。
図表を使って、誰が見ても分かりやすいような資料を作成することも大切です。私の場合、Excelで作ります。WordやPowerPointはあまり使いません。
事業デューデリについて、追加でお話しします。
上記で事業デューデリ①～㉖について触れました。
①から順に作っていけば良いというわけではなく、作成手順にはコツがあります。
私がいつもやっている方法を紹介します。
事業デューデリは、⑫の業務の流れ分析や、㉑競合分析や、㉒SWOT分析から、㉕経営課題と改善の方向性、㉖窮境要因と除去可能性へと、続く部分がとても大切です。
事業デューデリの肝（キモ）と言えるでしょう。
しかし、最初にそこに着手してしまうと、正確性の低いふんわりとした事業デューデリになってしまいます。
そして、分析と数値がアンマッチになった残念な事業デューデリが出来上がります。
まず実施すべきは、数値分析です。
数値分析と言えば、財務デューデリのイメージですが、事業デューデリでも数値分析が大切です。
上記でいえば、
③～⑦の決算分析
⑦～⑩の各収支分析
⑬金融機関借入金の内訳
⑭リース資産の内訳
⑮資金繰り分析
⑯人件費内訳
などをまず調査します。
業務の流れやSWOT分析は、社長など経営者とディスカッションしながら、作成していきます。その時、実績数値と社長の感覚がズレていることがあります。
例えば
✔ Ａの取引先が黒字だと思っていたが、数値を拾ってみると赤字取引だった
✔ 従業員Ｂの業績貢献度が高いと考えていたが、支払人件費と売り上げを比較すると貢献度が低かった
✔ 与信審査が緩いリース取引がどんどん増加し、毎月多額のリース払いが発生し、資金繰りを圧迫していた
など、社長の感覚と実績数値のズレが、業績不振の原因であることも多いのです。
そのため、第三者視点が求められる事業デューデリは、まず数値を抑えたうえで、その後社長とSWOT分析や課題設定などのディスカッションします。
この流れで作業すれば、会社が抱えている真の課題に気づくことができます。
現状分析は通常、3か月~4か月かかります。その間、1~2週間に1度の経営者面談と、資料作成、現場確認などで、掛かりきりになります。
そのため同時期に並行してお手伝いできる案件は、2社が限度です。
その代わり、お手伝いする会社は、一心同体で寝ても覚めても集中します。
お分かりの通り、経営改善計画書作成支援は、片手間ではできません。
現状分析を飛ばして、計画数値策定に入るため、説得力がなくなるのです。
一体になってやっていると、「この人となら」と、経営者も本気になります。
次回は、後半部分、「数値計画と具体的行動策の作り方」についてお話しします。
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地方銀行に17年勤務しながら、2011年に中小企業診断士の資格を取得。資格取得後、独立開業。2015年に経済産業省から経営革新等支援機関に認定されている。
独立後13年に亘り、「金融のことも経営のことも両方わかる経営コンサルタント」として、
中小企業支援に携わる。経営力強化、赤字立て直し、財務体質改善、資金調達支援など、100社以上の支援実績がある。
金融知識、財務知識を活かし、中小企業の経営課題解決に特化した経営コンサルタントとして活動している（2024年時点）。
和田経営相談事務所代表 和田 健一
