ANA（全日空）が、コロナ禍において、銀行団から新規融資を受けるにあたり、リストラ要請されたという新聞記事を見ました。
それを受けてANAは、一般職の給与30％カット、大型機の一部廃止、路線の縮小、早期退職の募集、他業種への出向など、大胆なリストラ策を発表しました。
優良大企業でもこのような厳しい状況です。
今後、あなたの会社にも起こらないとは限りません。
【目次】
では、銀行がリストラ要請をするのはどんな時でしょうか？
黒字の時はまず言ってきません。
決算で一期赤字になっても言ってきません。
言ってくるのは、連続赤字が続いたときです。
言ってくるタイミングは、連続赤字の状態で追加融資を申し込んだ時です。
なぜなら、融資するにも連続赤字では、融資金が約束通り返済されるか、心配だからです。
そしてこう言ってきます。
「赤字を改善し、黒字化できる計画を出してください」
または、ストレートに「経費を削減して、黒字になるような計画を提出してください」
これが融資を申し込んだ際のリストラ要請です。
でもおかしいぞ、当社は赤字が続いているのに、融資を申し込んでもリストラ要請されない、、、
その場合は、あなたの会社に、以下の様な理由があると想定されます。
☑ 多額の減価償却費を計上し、減価償却費が赤字幅を上回っている（銀行は減価償却費を融資金の返済財源とするため）
☑ 役員報酬を多額にもらっており、資金が足らないときは役員が会社に貸付している⇒役員借入金（役員が会社に貸す）残高が多い
☑ 定期預金や上場企業有価証券、役員保険など、換金性が高い資産を保有している
☑ 赤字の原因が、不良資産の償却や固定資産除却損など、一過性のものである
☑ 価値のある不動産を、会社か役員個人が有しており、なおかつそれが銀行の融資担保に取られている（担保価値が融資額を上回ってる）
☑ プロパー融資が少なく、現在融資金の多くが信用保証協会付融資である、かつ今回の融資も信用保証協会付融資で対応しようとしている
つまり、上記により、現時点で銀行があなたの会社に対して、融資回収に懸念を示していないと考えられます。
逆に言えば、赤字が続いて上記の要件を満たさない、
減価償却費が少額、換金性の高い預金や有価証券等の資産を有していない、不動産担保が少ない、信用保証協会付融資の枠がいっぱいになり、今後プロパー融資でしか対応できない、、、
などの場合には、融資（特にプロパー融資）を申し込んだ際、リストラ要請をされるということです。
リストラ要請で多いのが、以下の様な項目です。
☑ 役員報酬、役員親族等の給与削減
☑ 役員親族に対する地代家賃の削減
☑ 接待交際費の削減
☑ 役員保険などの保険料削減、役員保険の解約
☑ 遊休不動産等、資産の売却
☑ 高額なリース契約の見直し
☑ 不採算部門、不採算店舗の撤退
など、まだまだ会社の置かれている環境により違いがありますが、多項目に渡ります。
私は、銀行時代の17年コンサル9年、合計26年リストラ要請された時の社長の対応を見てきました。
抵抗する社長、従う社長、色々でした。
抵抗する社長は、出来ないと抵抗したり、リストラしているよう表面上つくろったり、反応は様々です。
そこで、冷静になって考えたいのは、あなたの会社の置かれている状況です。
銀行からリストラ要請が出るというのは、あなたの会社が厳しい状況にあるということです。
今までと同じやり方では、会社継続が難しいということです。
そこをまず認識します。少し離れた立場で状況を客観視する、もう一人の自分が必要になります。
表面上見せかけただけのリストラ策では、傷を深めていくことになります。
一番の敵は、社長であるあなたの長年の経験から出る思い込みと固定観念です。
時代背景や経営環境は変化しているのです。
懸案となっていた不採算部門、仕入形態や外注先の編成、気になっていた人件費、水膨れした間接経費、、、
これらを思い切って撤退や削減、再編成していきます。
思い切った対応で、銀行からのリストラ要請というピンチを、会社の経営体力を高めるチャンスに変えていくのです。
そもそも、長年経営していると、ピンチは必ずやってきます。
優良大企業だって、倒産の危機を切り抜けて今があるのです。
ポイントは、どのコストを削り、どのコストを残すのか、の適切な判断です。
重要な経営判断になります。一律何％カットではなく、戦略が必要です。
そのためには、どのコストが業績に貢献して、どのコストが不要なのかの分析が大切です。
削るコストが出てくるのはもちろんですが、逆に会社が生き残っていくために行う修繕投資など、増額する経費もでてくるかもしれません。
いくら銀行から人件費カットを要請されても、再建に不可欠な優秀な人材は、何が何でも守る必要があります。
当事務所では、銀行向けの経営改善計画策定支援を主業務にしていますが、その際、気を付けているのは、削る経費と削らない経費（最低限度にはなりますが、場合によっては増額する経費もあります）の振り分けです。もちろん赤字なのですから、経営改善計画では、経費総額をマイナスにする必要はあります。
しかし、繰り返しますが、コストカットには戦略が必要です。コストを戦略なく削ることで、再建に支障が出ることを防ぎます。
一方で、できない、そんなことをしたら会社が回らない、と消極的になるのではなく、今までとは違った視点からコストを見直してみます。銀行からの要請を会社のプラスに転じるという姿勢もある、と私は感じるのです。
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地方銀行に17年勤務しながら、2011年に中小企業診断士の資格を取得。資格取得後、独立開業。2015年に経済産業省から経営革新等支援機関に認定されている。
独立後13年に亘り、「金融のことも経営のことも両方わかる経営コンサルタント」として、
中小企業支援に携わる。経営力強化、赤字立て直し、財務体質改善、資金調達支援など、100社以上の支援実績がある。
金融知識、財務知識を活かし、中小企業の経営課題解決に特化した経営コンサルタントとして活動している（2024年時点）。
和田経営相談事務所代表 和田 健一
