「会社全体では利益が出ているはずなのに、なぜか楽にならない…」
「複数の事業や店舗があるが、赤字を出している部門がある気がする…」
「不採算部門の撤退を考えなければならないが、何から手をつければ…」
複数の事業部門や店舗、商品ラインを持つ企業にとって、「不採算部門」の存在は経営全体の足を引っ張りかねない大きな問題です。しかし、過去の投資や従業員のこと、愛着などを考えると、「不採算部門 撤退」という意思決定は非常に重く、難しいものです。
この記事では、ここ愛媛県松山市をはじめ、多くの中小企業の経営改善に携わってきたコンサルタントとして、まず不採算部門を特定する方法、そして最も重要な「不採算部門 撤退基準」をどう設定し、「不採算部門 意思決定」を下すか、さらに具体的な「不採算部門 撤退手順」について、実践的な視点から解説します。
【目次】
まず、「不採算部門」を特定できなければ、撤退の意思決定も始まりません。
不採算部門の定義：赤字を生み出す事業単位
不採算部門とは、その名の通り、利益を生み出すどころか、赤字を継続的に発生させている事業部門、店舗、製品ライン、あるいは特定の取引先などを指します。会社全体の利益を蝕む存在です。
見つけ方：部門別採算管理の重要性
不採算部門を正確に特定するためには、**「部門別採算管理」**の仕組みを構築・運用することが不可欠です。これは、会社全体の損益計算書を、以下のような切り口で分解し、それぞれの収支を把握することです。
・事業部門別
・店舗別
・製品・サービス別
・主要な取引先別 など
各セグメントの「売上高」から、それに対応する「直接的な原価（仕入、製造原価など）」や「直接的な経費（その部門専属の人件費、広告費など）」を差し引いて、利益（または損失）を計算します。 これを継続的に行うことで、「どの部門が儲かっていて、どの部門が赤字なのか」が明確になります。エクセルなどでも管理は可能です。重要なのは、経営者が「見える化する」という強い意志を持ち、社内でルールを決めて継続することです。
不採算部門が特定できたとしても、「撤退」という意思決定は容易ではありません。
過去の投資・愛着という「しがらみ」
「自分が立ち上げた事業だから」「長年苦労を共にしてきた従業員がいるから」「多額の投資をしてしまったから」…様々な思い入れやサンクコスト（埋没費用）への意識が、合理的な判断を妨げることがあります。「いつかは好転するはずだ」と現実から目を背けてしまい、撤退の意思決定が遅れがちになります。
現状分析の役割：客観的な数値で現実を直視する
だからこそ、客観的なデータに基づく現状分析が重要になります。我々コンサルタントが経営改善支援に入る際も、まず定性的な情報（歴史、強み・弱み等）を伺った上で、過去の決算書分析や部門別採算分析を行います。
「この部門（店舗、商品、取引先）が、毎年これだけの赤字を生み出しています」「このまま続ければ、今後も会社のキャッシュがこれだけ流出します」 といった数値を具体的に示すことで、経営者は感情的なしがらみを乗り越え、現実を直視しやすくなります。
[関連記事：経営者の意思決定はなぜ遅れるのか？5つの傾向と対策]
客観的なデータに基づき、撤退を検討すべきかどうかを判断するための基準（不採算部門 撤退基準）を設けることが、合理的な意思決定には有効です。基準は会社の状況により異なりますが、以下のような観点が考えられます。
定量的な基準（例）
・継続的な営業赤字: その部門単体で、複数年度（例：2～3年以上）連続して営業赤字であり、改善の兆しが見えない。
・限界利益がマイナス: 売上から変動費（材料費、仕入原価など、売上に比例して増減する費用）を差し引いた限界利益が赤字。つまり、売れば売るほど赤字が増える状態。
・赤字額の推移: 赤字額が縮小せず、横ばいまたは拡大傾向にある。
・改善策の効果なし: これまでに行った改善策（コスト削減、販促強化など）の効果が限定的で、黒字化の目途が立たない。
定性的な基準（例）
・市場の将来性: その部門が属する市場が縮小傾向にあり、将来的な成長が見込めない。
・シナジー効果: 他の主力事業との相乗効果（シナジー）がほとんどない、あるいはマイナスの影響（ブランドイメージ毀損など）を与えている。
・経営資源の集中: その不採算部門に、貴重な経営資源（優秀な人材、資金、経営者の時間など）が過剰に投入されており、成長部門への資源配分を阻害している。
・企業戦略との不整合: 会社全体の経営戦略やビジョンと、その部門の方向性が合致していない。
基準設定の重要性
これらの基準を参考に、自社なりの撤退基準をあらかじめ設定しておくことで、いざという時に感情に流されず、客観的かつ迅速な不採算部門 意思決定を行いやすくなります。
撤退の意思決定を下したら、次は混乱を最小限に抑え、円滑に実行するための手順（不採算部門 撤退手順）を計画的に進める必要があります。
① 正式な意思決定と計画策定
・経営会議や取締役会などで、撤退を正式に決定します。
・撤退計画を具体的に策定します。
‣ 撤退時期（タイムライン）
‣ 各タスクの担当者と責任範囲
‣ 必要な予算（人員整理費用、原状回復費用など）
‣ 関係者へのコミュニケーションプラン
② 関係者への告知・説明
・従業員: 最も配慮が必要なステークホルダーです。撤退理由、今後の処遇（他部門への異動、退職条件など）について、誠実かつ丁寧に、適切なタイミングで説明します。不安を煽らないよう、可能な限り個別のケアも検討します。
・顧客: 影響のある顧客に対し、代替案の提示や、他部門での対応などを丁寧に説明し、理解を求めます。
・仕入先: 契約内容を確認し、取引終了に向けた調整を行います。
・金融機関: 事前に状況を説明し、理解と協力を得ておくことが望ましいです。
③ 在庫・資産の処分
・不良在庫の評価損計上、処分（セール、廃棄など）。
・関連する設備、車両、不動産などの売却または除却。
④ 人員整理・配置転換
・撤退部門の従業員の、他部門への配置転換。
・希望退職者の募集や、やむを得ない場合の解雇（労働関連法規の遵守が絶対条件）。
・再就職支援などの実施。
⑤ 契約関係の整理
・店舗や事務所の賃貸借契約の解約（違約金等の確認）。
・リース契約の解約または移管。
・仕入先や顧客との契約解除に伴う手続き。
⑥ 最終的な会計・法務処理
・撤退に伴う損失（固定資産除却損、在庫評価損、人員整理費用など）の確定と会計処理。
・必要な登記変更などの法務手続き。
不採算部門 撤退手順は、多岐にわたり、法務・労務・税務などの専門知識も必要となるため、弁護士や社会保険労務士、税理士などの専門家と連携しながら進めることが重要です。
[関連記事：固定資産除却損とは？原因と財務への影響]
不採算部門 撤退という意思決定は、経営者にとって辛いものですが、以下の視点を持つことが、前向きな決断を後押しします。
「やめる」ことは「次への一歩」
撤退は、失敗ではなく、**限られた経営資源をより成長が見込める分野へ再配分するための、戦略的な「選択と集中」**です。会社全体がより良くなるための、未来に向けた一歩と捉えることが大切です。
[関連記事：「やめる」ことで会社は継続する – やめられない理由と対処法]
傷が浅いうちの決断が重要
判断が遅れれば遅れるほど、赤字は累積し、会社の体力は奪われます。早期に決断し、実行することで、ダメージを最小限に抑え、よりスムーズな再生や事業転換が可能になります。
専門家の客観的視点の活用
経営者一人で悩まず、信頼できる専門家（コンサルタント、税理士など）に相談しましょう。客観的なデータ分析や、他社の事例などを踏まえたアドバイスは、冷静な不採算部門 意思決定をサポートします。
不採算部門は、放置すれば会社全体の経営を蝕む「病巣」となりかねません。
・まずは「部門別採算管理」で、赤字部門を正確に特定する。
・客観的なデータに基づき、自社なりの「不採算部門 撤退基準」を設ける。
・基準に照らし合わせ、感情論ではなく、合理的な「不採算部門 意思決定」を行う。
・撤退を決断したら、計画的な「不採算部門 撤退手順」に沿って、関係者に配慮しつつ実行する。
撤退は痛みを伴いますが、会社全体の持続的な成長のためには、時に必要な経営判断です。現状を直視し、データに基づいた勇気ある意思決定を行うことが、経営者には求められています。
この記事が、不採算部門の問題に直面している経営者の皆様にとって、現状分析と今後の方向性を考える一助となれば幸いです。
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地方銀行に17年勤務しながら、2011年に中小企業診断士の資格を取得。資格取得後、独立開業。2015年に経済産業省から経営革新等支援機関に認定されている。
独立後14年に亘り、「金融のことも経営のことも両方わかる経営コンサルタント」として、
中小企業支援に携わる。経営力強化、赤字立て直し、財務体質改善、資金調達支援など、100社以上の支援実績がある。
金融知識、財務知識を活かし、中小企業の経営課題解決に特化した経営コンサルタントとして活動している（2025年時点）。
和田経営相談事務所代表 和田 健一
