銀行員時代から現在のコンサル事業に至るまで25年間、中小企業の財務対応について接してきた。銀行時代は資金提供側として、コンサルになってからは経営者の支援者として。
財務対応のまずさで、資金調達や資金繰りに悪影響を及ぼし、結果、経営が厳しくなるケースを多々見てきた。
その多くが、経営者の財務知識の不足に起因している。経営者であれば、財務や計数に関する基本的な事は押さえておきたい。経理担当者や税理士任せの経営者は、どこかで痛い目を見る。最終的に経営責任をとるのは経営者だし、外部の色々な意見に耳を傾けながらも、決断したり、行動するのは経営者自身だ。我々コンサルだって、助言者に過ぎない。
今回から何回かに渡り、私が日々感じている疑問に思う財務対応について、お話してみたい。頭の片隅に置いておくと良いかもしれない。
第1回目は、役員報酬の財務対応について考えてみたい。
法人化している中小企業の役員報酬は、経営者にとって「自分の働きに応じて支給される給料」だ。当然気になるし、「たくさんもらいたい」と思うだろう。そのために自分でリスクを負って、事業をしているのだから。
不思議なもので、法人化すれば、「会社と自分は別物」のような感覚に陥ってしまうことがある。制度上はそうであるが、中小・零細企業の場合は、実態は法人と経営者個人は、一体の場合が多い。
そのような背景の中では、自社の力で安定したものではなく、たまたま好業績が出た場合（特に何年か連続で！）など、役員報酬を上げる傾向にある。好業績がでると、法人税負担も増加するために、それならいっそ経費処理できる役員報酬を上げよう、となる。周りから、「役員報酬上げたらどうですか？」助言してくる人もいるかもしれないし、経営者自身もその気になる。
【参考記事】中小企業と役員報酬 ～役員報酬の決め方、変更の手順～
しかし、役員報酬を上げてその後、外部環境の変化や、競合の存在で、業績が悪化局面に入ってしまう。すると、上げてしまった役員報酬が負担になり、損益計算書上の利益が圧迫され、赤字になる。
1期赤字が出たからと言って、一度上げた役員報酬を即下げる経営者は、あまりいない。その後ズルズルとその役員報酬で数年経過する。そして下げるのは、どうしようもなくなった何年か後だ。その間赤字は累積するし、「好業績の時の高い役員報酬を基準とした社会保険料の支払い」も収益を圧迫する。
業績が厳しいということは、資金繰りも厳しくなる。高額な役員報酬を支払う財源もないので、未払費用として計上するか、一旦支払った形にして即会社に戻す。（こうした処理は、役員借入金として負債勘定に計上される）。これでは何をしているのか分からない。
経営者の気持ちの中には、自身が会社に貸し付けている資金や未払いの役員報酬は、「好調になったら会社から返してもらおう」という気持ちがある。（これが次回お話しする「役員借入金を銀行借入金で組み替える」につながる）。
上記は、「業績と役員報酬のアンマッチ」である。経営者の財務知識の不足と報酬に対する執着心に起因している。
これを防ぐには、「役員報酬を毎年見直し、実情にあった支給額とする」ことだ。そして、新しい期の役員報酬の支給基準は、前年度の実績ではなく、今年度の業績予想から導き出されるべきではないか、と私は考えるのだ。そのために経営計画（今後の業績予想）は、常に作成し、状況に合わせて更新していく必要があるのではないか、と思う。
次回は、「役員借入金を銀行借入金で借り換える」について、お話したい。
【この記事書いたのはこんな人】プロフィール
【過去の支援実績はこちら】実績一覧 ～企業支援関係～
【関連記事】
ちょっと考えたい中小企業のその財務対応②～役員借入金を銀行借入金で組み替える～
銀行から見て首をひねりたくなる決算書⑤～赤字なのに役員報酬、接待交際費が多額～
財務改善、資金繰り安定化に関するお問い合わせは、こちらからどうぞ☟
地方銀行に17年勤務しながら、2011年に中小企業診断士の資格を取得。資格取得後、独立開業。2015年に経済産業省から経営革新等支援機関に認定されている。
独立後13年に亘り、「金融のことも経営のことも両方わかる経営コンサルタント」として、
中小企業支援に携わる。経営力強化、赤字立て直し、財務体質改善、資金調達支援など、100社以上の支援実績がある。
金融知識、財務知識を活かし、中小企業の経営課題解決に特化した経営コンサルタントとして活動している（2024年時点）。
和田経営相談事務所代表 和田 健一
