今回が最終回です。
今まで9回に渡り、地銀を取り巻く環境分析をしてきました。
地銀業界は、成熟産業で、ある意味衰退産業とも言えます。
他の企業と同じく、地銀も未来永劫続くわけではありません。
地方銀行を取り巻く状況で一番の問題は、「顧客の幸せと銀行の幸せが合致していないこと」です。
顧客とWin-Winの関係になっていません。
なぜかというと、組織と人材育成に問題があるからです。
外部環境の一番の脅威は、今までお話ししてきたように、人口減少による地域の衰退と、異業種の銀行参入です。
そして、内部環境の弱点は、人材不足と顧客志向の不足です。特に金融サービス業としての意識不足は深刻です。
上司や監督官庁、株式市場の評価（短期業績重視）などを重視する、内向き志向を改める必要があります。顧客をおろそかにしてきた結果が、いまさら「顧客本位の業務運営」が不十分などと、指摘されるのです。商売していると、お客さんを大切にするのは、基本中の基本です。
目を向けるべきは、顧客、地域経済、そして勤務する銀行員満足です。
以下地銀への提言として、私の考えをお話しします。どれも当たり前で基本的なことです。漠然としていますが、具体策は個々の銀行が考えていくでしょう。
①金融サービス業としての意識向上
銀行もサービス業です。他の産業の顧客満足のための取り組みを研究し、自行の顧客満足度の向上策に活かす事が必要です。
②他銀行との差別化
他の銀行と何が違うのか、何を前面に打ち出していくのか。得意業種を絞るのか、顧客支援の方法を差別化するのか（創業支援を強化や業績不振企業を徹底的に支援するとか）。「この銀行といえばこれ！」と顧客がピンとくる、ブランド化が必要です。銀行の弱点は、成果が出なければ、すぐ撤退してしまうことです。少しぐらい取り組んでも、成果が出るわけがありません。事業だって3年、5年してやっと芽が出てくるものです。最低でも10年は続けないと成果は出ません。「やり抜く力」が必要です。北国銀行など、成功事例もあります。
③行員の育成
若いうちに中小企業に出向させます。経理財務ではなく、中小企業の営業現場、製造現場などを体験させます。現場を体験させることで、商品の流れが分かるとともに、中小企業の厳しさ、に気づきます。ただし、出向を制度化し、出向者が誤解しないよう、主旨説明を丁寧に行います。
④人事評価のポイント
内向きで上司対応に優れる人材が出世する仕組みを変えます。顧客志向と内部調整のバランスが採れた人材を登用します。取引先や部下を踏み台にしていく人物は、しっかり見抜きます。取引先に無理を押しつける人物は、「顧客本位の業務運営」に反します。「短期で業績を上げる人物を評価する姿勢」を改めます。地味で目立たなくても、取引先のため、地域経済のために長期的な視点で努力する人材を引き上げます。この人事評価で、「顧客本位の業務運営」に舵を切ったと、銀行内に意思表示します。
⑤人事サイクルの長期化
不正防止のためですが、1年や2年での配置換え、転勤は短すぎます。支店運営に長期的視点を持つため、顧客との関係性を深めるために、支店長は、出来れば5年以上は同一支店に滞在したいものです。長く滞在するなら銀行本意ではなく、顧客本位を考えるはずです。
大切なのは、企業も銀行も「人」です。銀行員が、自分の取り組んでいる仕事に、そして自分が働いている銀行に誇りを持てること、が大切です。銀行員が幸せであれば、その銀行員は取引先に幸せになってもらおう、と努力するでしょう。
中小企業の立場に配慮した対応、経営者など相手に対する思いやり。その心があれば、自然に「顧客本位の業務運営」が出来るはずです。
この提言は、私自身の銀行員時代の反省を踏まえて、「こうしておけば良かった。」と思い出しながら、今の地銀業界の状況も加味して考えました。
最後に、「地方銀行が地域経済を支えないと誰が支えるのだ」、と強く思うのです。
最後にSWOT分析を用いた「地方銀行への提言」をまとめてみました。
今回は、対顧客面、対社内人材面に重点を絞り考えました。
銀行内でこうしたディスカッションをしてみると、人材育成につながりますし、また面白いアイデアが出てくるかもしれませんね。
参考いただきますと幸いです。
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地方銀行に17年勤務しながら、2011年に中小企業診断士の資格を取得。資格取得後、独立開業。2015年に経済産業省から経営革新等支援機関に認定されている。
独立後13年に亘り、「金融のことも経営のことも両方わかる経営コンサルタント」として、
中小企業支援に携わる。経営力強化、赤字立て直し、財務体質改善、資金調達支援など、100社以上の支援実績がある。
金融知識、財務知識を活かし、中小企業の経営課題解決に特化した経営コンサルタントとして活動している（2024年時点）。
和田経営相談事務所代表 和田 健一
