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盲点

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今日は、事業承継の話をしてみたいと思います。事業承継とは文字通り、事業を継承すること、つまり経営をバトンタッチすることです。

会社経営の究極の目的は、事業を継続していくこと、難しい言葉で言えば、ゴーイングコンサーンです。そのために、顧客に選ばれ続けなければなりませんし、従業員も大切にしなければなりません。地域にも愛されなければなりません。そして、経営者最後の大仕事は、後継者を育てるか、または社内や子息に適任者がいなければ、外部から連れてきて事業を継承することです。

一方、事業を譲受けした後継者から見れば、これから経営者として大役を担っていく責任がでてくるのです。

もうずいぶん前になりますが、一見うまくいったと思われた事業承継が、譲渡数年後に失敗に終わったケースについて、お話してみたいと思います。

①社内の後継者(血縁なし、取締役)に譲渡したケース
経営者は、社内の後継者に株式を譲渡し、事業をスムーズに継承しました。後継者は経営権を掌握し、しばらくは事業も順調で、一見スムーズな事業承継が行われたように思われました。しかし、業界の景気低迷により売り上げは激減し、それに輪をかけて幹部社員の離反があり、事業は頓挫しました。

原因は、創業者でカリスマ性のある前経営者から、後継者に経営権が移り、社員の経営層に対する求心力が低下したことです。いくらやり手の取締役でも、代表者になるためには、社内に盤石なネットワークとしっかりした準備が必要だったのです。経営者になることを甘く見ていた結果でした。

②社外の後継者(血縁なし―スカウト)
経営者は、社外から後継者をスカウトし、事業を譲渡しました。先ほどのケースと違うのは、前経営者が後継者に株式を譲渡しなかった点です。そのため後継者は、社長でありながら議決権を有していませんでした。後継者は、前経営者との蜜月関係を疑わず、事業にまい進していました。しかし前経営者は、高値で購入を申し出た親族に、全株式を譲渡してしまったのです。この親族は、取締役会で後継者を解任しました。

原因は、社長でありながら、株式を前経営者に保有されていたことです。ですから、事業を譲受けする場合には、資金はかかりますが、できれば株式も買い取る方がベターです。

以上2事例の話をしました。今回は、後継者側のリスクに焦点を当てましたが、この話から分かることは、一見成功しそうな事業承継の話にも盲点があるという事です。確かに、事業承継は創業と比較して、顧客や従業員などの事業基盤を引き継げるため、メリットがあります。しかし一方、今回お話したような「従業員のリスク」や「株式のリスク」を考慮して、対策を立てておいた方がよさそうです。

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