企業から依頼を受け、事業計画書を作ることがある。経営改善計画と成長戦略（中期経営計画）の2種類だ。
業績が厳しくなった時に、今後の改善策を作成する「経営改善計画書」。これを作る際には、取引金融機関との連携が大切になる。債権者である取引金融機関抜きに計画を作成しても、独りよがりになり、実現性が低くなる。
新事業展開や、今後の事業の方向性を検討したいときに作成する中期経営計画。今後3年～5年の計画を作ることが多いが、当事務所では成長戦略作成業務と呼んでいる。計画策定の過程に、できるだけ多くの社内の関係者を巻き込むことがポイントだ。計画策定の過程に関わることで、当事者意識を持ってもらうことになり、計画の実行率が高くなる。このプロジェクトに、後継者や幹部候補生を参加させると、絶好の人材育成の機会となる。
以上のように、事業計画書の作成には、大雑把に言うと、①「経営改善計画」②「成長戦略作成」この二通りあると思う。いずれにおいても私が重視していることは、現状把握だ。現状把握のために、まずは徹底的にヒアリングを行う。
経営改善計画の場合は、今の厳しい状況に至った原因（これを窮境要因（キュウキョウヨウイン）という）を把握できないと、的確な改善提案などできない。経営者は、漠然とした窮境要因は掴んでいるが、日常業務に忙殺され、真の窮境要因にたどり着いていないケースが多い。
私の役目は、経営者と一緒に真の窮境要因を探すことだ。これを探し当てることができれば、どう克服するか、または克服できないなら撤退を含めどうするか、改善策の検討に進むことができる。逆にこの現状分析が不十分であれば、的確な改善策の検討にはたどりつけないだろう。
成長戦略策定の場合は、現状把握で自社の強みや、今後の事業機会などをヒアリングする。支援企業内のプロジェクトチームのメンバーと共に、ポストイットを使って、ＳＷＯＴ分析をしたりもする。
現状把握として、窮境要因を探す場合も、自社の強みや事業機会を探る場合も、私が取る方法は、過去の実績をさかのばってみることだ。理想は過去10年間。3年や5年では少ない。
決算書を過去10年分提出いただき、時系列に確認していく。損益計算書や貸借対照表の計数をエクセルシートで10年分並べてみる。そうすると疑問が湧いてくる。この年はなぜこんなに業績が良かったのか。逆に落ち込んでいる年は何が原因だったのか。
前述したように経営者は、日常の業務に追われ、過去を振り返る機会を持つことが難しい。過去の実績の中に、ヒントが隠されているケースが多い。当社が現在まで事業を継続できているのは、顧客にどのように支持されてきたからか、とか、この時期から業績が悪化しているのは、このような外部環境の変化があったからだとか。過去の決算書を経営者と一緒に確認し、実績数字の原因を解明していく。
過去を10年さかのぼると、会社の組織文化や、経営者の意思決定のくせ、などがよく分かる。
過去実績を客観的に分析し、経営者に気付きを提供し、今後の事業展開に活かしてもらうことが、コンサルタントの役目の一つだと思う。その役割を達成するために、決算書を使った10年分の過去分析は、有効な手段だと思う。
地方銀行に17年勤務しながら、2011年に中小企業診断士の資格を取得。資格取得後、独立開業。2015年に経済産業省から経営革新等支援機関に認定されている。
独立後13年に亘り、「金融のことも経営のことも両方わかる経営コンサルタント」として、
中小企業支援に携わる。経営力強化、赤字立て直し、財務体質改善、資金調達支援など、100社以上の支援実績がある。
金融知識、財務知識を活かし、中小企業の経営課題解決に特化した経営コンサルタントとして活動している（2024年時点）。
和田経営相談事務所代表 和田 健一
